Opgebrand, zenuwzwak en nutteloos, ken jij het gevoel?

Burn-out onder techneuten komt steeds vaker voor

Gepubliceerd op donderdag 20 september 2018

Een burn-out wordt wel omschreven als 'mentale en emotionele uitputting'. Dat je daardoor niet of slecht functioneert is een open deur. Het goede nieuws? Een burn-out is te voorkomen.

Are you relevant? Misschien herken je deze vraag van de paginagrote advertenties van YER in de media. Ogenschijnlijk is het een nietszeggende reclamekreet zoals zovelen. Maar laat de woorden eens tot je doordringen. Al snel spoken de bespiegelingen door je hoofd. Ben jij eigenlijk wel relevant? Is je kennis relevant? Doe jij ertoe? Zit er iemand op jou te wachten? Misschien niet. Misschien schiet je tekort. Misschien ben je een kluns op sociaal gebied, of gewoon: geen hoogvlieger in je vak. Grijze middelmaat. Dat voelt niet lekker.

Het gevoel tekort te schieten is een trigger voor een burn-out. Maar er zijn er meer. Bibliotheken zijn er volgeschreven over de oorzaken van burn-out, en hoe je ermee omgaat. Volgens Google Scholar zijn er ruim 94.000 wetenschappelijke publicaties verschenen, en volgens PsyINFO ruim 11.000 tijdschriftartikelen. De hoge aantallen passen bij een beroepsziekte die elk jaar vele tienduizenden mensen treft.  Volgens cijfers van het CBS, TNO en Arboned meldt jaarlijks 14 procent van de beroepsbevolking zich met burn-out klachten. Zo’n 5 procent daarvan komt langdurig thuis te zitten. De verzuimkosten lopen in de miljarden.

De belangrijkste vraag is: hoe voorkom je een burn-out? Ook daarover wordt veel gezegd en geschreven. Volgens deskundigen is het een combinatie van vanalles en nog wat. Mensen nemen teveel hooi op hun vork, negeren de signalen van hun lichaam, laten hun oren hangen naar wat de buitenwereld verwacht of werken bij een bedrijf waar de sense of purpose ontbreekt. Burn-out is deels aangeleerd, deels aangeboren, deels domme pech. Toch is de remedie gek genoeg redelijk simpel. Met levenservaring, zelfkennis en boerenverstand kom je een heel eind.   

De definitie
Nederland in 2018. Buschauffeurs krijgen geen tijd om te plassen. Kraanmachinisten moeten hun behoefte doen op honderd meter hoogte. Leraren bezwijken onder de administratieve rompslomp. Verpleegkundigen blijven maar extra diensten draaien. Callcenter-medewerkers worden in geautomatiseerde formats gepropt en politieagenten worden geacht geen zwakte te tonen na een traumatische ervaring. Het bedrijfsleven is keihard. Ook hoger opgeleiden ontspringen de dans niet. Zij worden op het jaarlijkse ‘functioneringstribunaal’ genadeloos afgerekend op targets. De vraag of ze gelukkig zijn op hun werk lijkt er niet toe te doen.

Ook ingenieurs staan stevig onder druk. Ze moeten technisch onderlegd zijn en daarnaast steeds meer soft skills meebrengen. Ze moeten kunnen samenwerken in (bouw)teams, juridische kennis hebben, klanten tevreden stellen en hun onderhandelingstechnieken beheersen. Dat heeft allemaal niks met techniek te maken. Maar het wordt wel verwacht.

Iedereen die werkt, ervaart werkdruk. En niemand zal ontkennen dat dit tot stress leidt. Toch slaat de een zich manmoedig door zware periodes heen en krijgt de ander een burn-out. Zijn bepaalde mensen meer vatbaar voor burn-out dan anderen? We informeren bij prof. dr. Wilmar Schaufeli, werkzaam aan de KUL (Katholieke Universiteit Leuven) en UU (Universiteit Utrecht). Schaufeli legt uit dat het altijd een combinatie van werk en persoon is maar dat de big five persoonlijkheidskenmerken (extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit, openheid) zo’n 30 procent van de verklaring voor rekening nemen, waarbij aangemerkt dat ‘emotionele stabiliteit’ het meest doorslaggevend is.

Schaufeli stelt dat mensen met vatbaarheid voor burn-out vaker een gering gevoel van eigenwaarde hebben, minder vertrouwen op hun eigen kunnen, en zich eerder afhankelijk voelen van anderen (of van de situatie). Ook zijn er verbanden met pessimisme, perfectionisme en een gebrek aan persoonlijk initiatief. Volgens Schaufeli komen uitputtingsklachten vaker voor bij mensen die hun loopbaan opbouwen of juist afbouwen, en verder bij hoger opgeleiden, allochtonen, uitzendkrachten en mensen in het onderwijs. 

De werkvloer
Op internet regent het persoonlijke ervaringen van mensen die de klos werden. Een field engineer die zich JustStopDude noemt, schrijft op Reddit.com over zijn nervous breakdown: “Ik werkte keihard. Meestal was ik op pad. Mijn koffer was eigenlijk mijn huis want ik was constant onderweg om fabrieken te bezoeken. […] Die dag kwam ik terug naar kantoor om een training te geven. Daarna zou ik naar Japan vliegen. Pas achteraf realiseerde ik me dat ik toen al vier dagen wakker was geweest om te werken aan projecten. Tijdens de training kreeg ik een vraag waarop ik het antwoord niet wist. Ik keek in mijn aantekeningen en begon ineens te huilen.”

Het bleek serieus. JustStopDude werd door een collega naar het ziekenhuis gebracht en zat niet veel later bij een psycholoog. Een lang traject volgde. Dat ging over signalen negeren, nooit nee zeggen en het persoonlijk mechanisme van JustStopDude zelf om stress te beantwoorden door er nog een schepje bovenop te doen. Daarnaast bleek hij een posttraumatisch stress-syndroom (PTSS) te hebben overgehouden aan zijn militaire dienst. Gelukkig sloeg de therapie aan. Hij leerde vaker vrij te nemen en het werk los te laten. “Het kostte me een nervous breakdown om dat te leren.”

Het besef dat je als werknemer goed voor jezelf moet zorgen, kan ook op een subtielere manier doordringen. Neem Freek-Jan Ronner (31). Hij had een vaste baan uit duizenden: projectmanager bij ASML, het coolste bedrijf van Nederland. Toch besloot hij na vier jaar een punt achter zijn carrière te zetten om te gaan participeren in het organisatieadviesbureau Corporate Rebels, dat zich liet inspireren door organisaties die het fundamenteel anders doen: zonder managers, met zelfsturende teams. ‘Freek wat doe je nou?’, zeiden zijn ouders. ‘Waarom Freek?’, vroegen zijn vrienden. Ronner werd voor gek verklaard. Maar hij wist het zeker. Bij ASML zou hij nooit gelukkig worden.

Ronner: “Mijn rol als projectmanager was het probleem niet. Ik werkte volgens scrum en agile, methodes waar ik prima mee uit de voeten kan. Maar om me heen constateerde ik dat iedereen bezig was met het verdedigen van zijn eigen koninkrijkje. Ik zag muren en eilandjes. In de structuur van de organisatie, met trage besluitvorming, kon ik mijn energie niet kwijt. Terwijl ik nou juist zo sterk geloof in doen-waar-je-energie-van-krijgt. Bij ASML wordt vooral keihard gewerkt. De vraag ‘hoe wil je werken?’ wordt niet gesteld. Nooit.”

De coach
Peter Roemeling, coach bij De Zwerm Groep en auteur van het boek ‘Excelleren in vrijheid’, begeleidt hoger opgeleiden in de technische hoek. Roemeling coacht bijna dagelijks (jonge) mensen die niet lekker in hun vel zitten, futloos uit hun werk komen, rusteloos blijven jobhoppen, een jaar op sabbatical gaan en twee dagen na hun vakantie alweer moe zijn. Roemeling: “Ze klagen vooral over regels en ‘geneuzel’. De klacht die ik het meest hoor? Gebrek aan uitdagingen.”

Roemeling vindt dat ‘gebrek aan uitdagingen’ opmerkelijk in een tijd dat alles kan, alles mag en alles 24/7 beschikbaar is. Misschien is het de attitude, de houding, het sneller verveeld zijn, waardoor elk moment zonder spanning op het werk als ‘een confrontatie met jezelf’ wordt ervaren (en niet als een onderdeel van het geheel). Roemeling (52) maakt een vergelijking met zijn eigen jeugd. Als puber ging hij graag vissen. Urenlang zat hij gedachtenloos naar die dobber te staren. De enige afleiding was een boterham met pindakaas. Inspirerend? Nee. Uitdagend? Nee. Heilzaam? Zeker. Alles kreeg een plekje. Als hij naar huis ging was hij fris. Zo leerde hij zichzelf kennen en ging hij begrijpen dat de boog niet altijd gespannen moest zijn. 

Maar het contrast tussen enerzijds overprikkeling en anderzijds verveling is voor velen een worsteling. Op het werk ben je op jezelf aangewezen. Dat is niet altijd uitdagend. Privé is er nooit meer niks te doen. Internet, smartphones en social media eisen 24/7 de aandacht op. Ieder nieuw bericht geeft een nieuwe lading dopamine die je lichaam in beweging brengt. Direct reageren op elk bericht is de eerste impuls. Bij het minste of geringste vacuüm pak je de laptop. Roemeling: “Ik zie bij veel klanten dat ze vooral bezig zijn met de buitenwereld en te weinig tijd besteden aan wat ze zelf vinden en voelen. Mijn indruk is dat mensen zo vervreemden van zichzelf.”

Roemeling maakt zogenaamde ‘trimetrix-profielen’ op basis van vragenlijsten. Hij meet de waardes die coachees toekennen aan ‘denken’, ‘voelen’ en ‘handelen’. De cijfers worden vertaald naar staafdiagrammen, die tonen of iemand in balans is. Een gebrek aan zelfwaardering is volgens Roemeling een grote valkuil, net als signalen negeren die het lichaam uitzendt. Roemeling: “Je lichaam vertelt je dat iets niet goed voelt. Als je dat stelselmatig negeert, kom je uiteindelijk op plekken (of bij werkgevers) terecht waar je niet wilt zijn. Je doet wat er van je verwacht wordt, wat in de mode is, wat je vrienden ook doen, totdat het lichaam het definitief overneemt, met angsten en paniekaanvallen als gevolg.”

De methodiek
De werknemer moet goed voor zichzelf zorgen, zoveel is wel duidelijk. Mentale weerbaarheid, assertiviteit en zelfkennis (zie kader) zijn cruciaal. Als er toch klachten ontstaan, stelt Wilmar Schaufeli, kunnen die worden aangepakt met persoonsgerichte interventies zoals ontspanningsoefeningen, mindfullness en een cognitief-gedragsmatige aanpak. Dat geldt vooral voor milde klachten. Voor mensen met een burn-out diagnose, die hun stresslevel jarenlang hebben opgebouwd, ziet het er minder gunstig uit. Zij zitten soms jaren thuis, of komen helemaal niet meer aan de bak.  

Een extra reden voor werkgevers om in actie te komen. Schaufeli noemt een reeks overbekende maatregelen voor “de balans tussen stressoren en energiebronnen”: werkdruk verlagen door meer mensen aan te nemen, bureaucratie en overbodige regels weghalen en bouwen aan een positieve bedrijfscultuur waarin autonomie, inspraak, verantwoordelijkheid en onderlinge steun de boventoon voeren. Op teamniveau: duidelijke taakomschrijvingen, inspraak en feedback, afwisselend werk, talent benutten, mogelijkheden bieden voor persoonlijke ontwikkeling en conflicten tussen collega’s professioneel oplossen.

Rest de vraag hoe werkgevers een goede methodiek optuigen. Schaufeli: “HR moet zorgen voor een goed signaleringssysteem, bijvoorbeeld een medewerkertevredenheidsonderzoek (mto) of periodiek medisch onderzoek (pmo). Vervolgens komt het aan op goed contact tussen HR en de lijnmanagers, zodat de onderzoeksresultaten ook adequaat naar teams worden teruggekoppeld, en teams ook echt worden ondersteund. Het moet een cyclus zijn, waarbij ook actie volgt. Overigens is het soms ook helemaal niet zo ingewikkeld. Een gevoelig persoon neerzetten in een veeleisende omgeving, is vragen om problemen.”