Jonge ingenieur wil fun en uitdagingen op mt-niveau

Gepubliceerd op dinsdag 21 september 2010

Voor jonge ingenieurs is knoerdhard werken een vanzelfsprekendheid en geld geen issue. Wat hen drijft is de BOF-factor: bezieling, ontwikkeling en fun. Managers van grote ingenieursbureau's moeten alle zeilen bijzetten om daarop te sturen: "We moeten voortdurend in gesprek blijven, formeel en informeel. Als we daar te sloom in zijn vertrekken ze."

"Zeg maar Kees" zei hun vader vroeger als de twintigers en vroege dertigers van nu hem toevallig eens papa noemden. Hiërarchie bestond thuis niet. Al toen ze vier waren was hun relatie met Kees er een van respect en gelijkwaardigheid. Daarna op school was het niet anders. De leraar was een gelijke. Dat hij een stuk ouder was, deed helemaal niet terzake. Dat ze hem respecteerden, sprak voor zich, dat hoefden ze toch niet voortdurend te laten merken? Weer een paar jaar later in het bedrijfsleven? Van hetzelfde laken een pak. Ouder, docent en leidinggevende konden hun respect hooguit verliezen door onwaarachtig te zijn, tekort te schieten of hun beloftes niet na te komen.

De zogenaamde screenagers hebben niets met strepen op het uniform. Aan gepolder en formeel gedoe hebben ze een broertje dood. ‘Skip intro' staat er op de t-shirts die ze dragen in hun vrije tijd. Ze komen graag snel terzake, worden niet gemotiveerd door promotie of geld maar door werk van betekenis, waarmee ze zich het liefst in hun proeftijd al bewijzen op strategisch niveau.

Volgens de Amerikaanse arbeidsmarktspecialist Kevin Wheeler zijn ze niet vies van hard werken en niet kinderachtig in het nemen van verantwoordelijkheid. Wheeler dicht hen verder een positieve houding, betrouwbaar en een ondernemende instelling toe. Als het daarbij bleef, zouden we snel klaar zijn met dit artikel. Maar er is ook een keerzijde. Screenagers schreeuwen om erkenning, moeten voortdurend worden uitgedaagd, zijn snel verveeld en laten zich niet vertellen wat te doen of hoe zich te gedragen. Daarbij gaan ze in het opeisen van verantwoordelijkheid soms te ver. "Screenagers overschatten zichzelf soms", zegt Margareth de Wit van CBE, een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in generatiemanagement. "Ze voelen zich ervaren genoeg om zelfstandig grote projecten te leiden, ook als ze dat nog niet zijn."

Hoe gaan ingenieursbureau's om met dit dilemma? De leidinggevenden van nu hebben immers een totaal ander arbeidsethos meegekregen en een andere houding ten opzichte van hun werk. De babyboomers aan het roer zijn gedwee en geneigd om over alles te discussiëren. De generatie X, de pubers van de jaren tachtig, zijn gewend geraakt aan het afwegen van belangen. De generatie Y was de eerste generatie die te maken kreeg met keuzestress door toenemende welvaart in het informatietijdperk.

Screenagers lijken uit ander hout gesneden. Het is de eerste generatie ingenieurs die is opgegroeid met de hectiek van het informatietijdperk. Screenagers weten meer dan hun oudere collega's van internet en mobiele communicatie. Met name dat laatste heeft de verhoudingen danig op hun kop gezet. Pieter Koenders, manager Corporate Communications van Imtech: "Wij oudjes moeten soms wel wennen aan hun compleet andere manier van werken. Een voorbeeld? Ik krijg e-mails die om vier uur 's nachts gestuurd zijn. Als ze inspiratie hebben is er geen houden aan. Ander voorbeeld? Als ze 's middags moeten sporten, dan is het niet ‘mag ik' maar ‘ik ga'. Werk en privé lopen dwars door elkaar heen. Soms worstelen we daarmee. En soms botst het. Dat is ook goed. Laat het maar gebeuren. Van fouten kunnen we leren."

Imtech is met 25.000 werknemers de grootste system integrator van ons land. Een snelle rekensom leert dat het bedrijf vele honderden hoogopgeleide screenagers in dienst moet hebben. Koenders stelt dat ze anders gemotiveerd worden dan de oudere generaties: "Ze willen vooral hun eigen inbreng terugzien. Wij proberen hen daarom heel veel vrijheid en verantwoordelijkheid te geven, uitdagende projecten te bieden en kansen op persoonlijke ontwikkeling." Margareth de Wit trekt het nog iets breder: "Wat hen drijft is de BOF-factor: bezieling, ontwikkeling en fun. Managers zullen daarop moeten sturen."

Even terug naar arbeidsmarktspecialist Wheeler. Hij stelt dat de screenager zich niet wil binden aan een bedrijf. Koenders bestrijdt die veronderstelling. "Dat ervaren wij hier totaal niet. Kennelijk zijn we in staat zingevende en inspirerende banen te bieden. Nee, ze vinden het juist geweldig bij ons omdat ze een relevante en verantwoorde bijdrage kunnen leveren. Aan onze projecten èn aan de maatschappij. Wat hen ook aan ons bindt is hun passie voor techniek, met name op het gebied van duurzaamheid en groene technologie. Toevallig zitten we daar goed in. Van Schiphol groener maken tot elektrisch transport tot het meten van de energie-uitstoot bij medewerkers thuis."

De screenager inspireert en communiceert. Aan HR de taak om de nieuwe arbeidsmoraal en ongebreidelde communicatiedrift te faciliteren, ook al ligt daarmee de kennis soms op straat, weet men bij Imtech. Voor haar jongste medewerkers bouwt het bedrijf naar hartelust virtuele netwerken, want kennis delen is voor screenagers essentieel. Koenders geeft aan dat deze netwerken niet begrensd blijven tot de eigen organisatie."De grenzen vallen weg en hun kennis is niet exclusief meer voor ons. Ook dat moeten we leren accepteren."

Zijn er dan helemaal geen grenzen meer en heeft misbruik vrij spel? Koenders: "Als ze misbruik van de gegeven vrijheid maken, dan is het wegwezen. We geven hen de ruimte om te leren en fouten te maken maar we zijn natuurlijk geen softies. Als er deadlines gehaald moeten worden, stellen we grenzen of corrigeren we."

De Wit van CBE adviseert HR-afdelingen van bedrijven zoveel mogelijk kennis op te doen van de verschillende generaties, hun wensen, drijfveren, risico's en beperkingen. Alleen met kennis van zaken kun je verschillen tussen generaties leren begrijpen, een passende communicatiestijl vinden en een generatieproof personeelsbeleid opstellen. De Wit: "Een sterke monocultuur, gedomineerd door één specifieke generatie, moet voorkomen worden, want dat verhoogt de kans op generatieconflicten. Idealiter zijn alle generaties vertegenwoordigd, ook op afdelingsniveau."

De BOF-factor is alomtegenwoordig. Ook bij ingenieursbureau Witteveen+Bos zijn de screenagers er uiterst gevoelig voor, onderkent Hoofd P&O Wim-Peter Boomgaard: "Als ze het niet naar hun zin hebben, trekken ze hun conclusies." Zover laat Boomgaard het niet komen. De hele organisatie (gemiddelde leeftijd: 36 jaar) is ingericht op het aantrekken, ontwikkelen en vasthouden van talent. Witteveen+Bos bestaat uit 21 pmc's (product/markt-combinaties). Deze clusters (zoals afvalwater, gebouwen, verkeer of havens) tellen maximaal 40 experts. Elk cluster heeft zo'n zes of zeven teams die worden geleid door zogenaamde ‘lijnbazen'. De clusters en teams worden bewust klein gehouden. Dreigen ze uit de kluiten te wassen, dan worden ze opgesplitst. De reden is simpel: de menselijke maat zorgt dat elk individu genoeg aandacht krijgt.

Bij Witteveen+Bos hecht men aan de informele bedrijfscultuur. ("Een leidinggevende heeft bij ons niet meer status dan een inhoudelijke expert.") Verder draait het om een gevarieerd aanbod van uitdagende (en liefst maatschappelijk relevante) projecten. Boomgaard: "Als we hen steeds hetzelfde trucje laten doen, zoeken ze het al snel buiten de deur. We proberen verantwoordelijkheden over te dragen en uitdagingen te bieden waar ze echt hun tanden in kunnen zetten. Aan ons als leidinggevenden de taak hen los te laten en pas te ondersteunen als het echt nodig is. De keerzijde daarvan is dat ze soms fouten maken, pijn in hun buik hebben of op hun tenen moeten lopen omdat een project te moeilijk is. Maar dat is vele malen beter dan een afrekencultuur waarin ze angstig worden of in hun schulp kruipen."

We kunnen concluderen dat screenagers zich heel bewust zijn van het belang dat ze voor bedrijven hebben en daardoor stevige eisen op tafel gooien. Banen moeten voortaan gevarieerd, spraakmakend en maatschappelijk relevant zijn, en ook nog eens een bijdrage leveren aan de persoonlijke ontwikkeling. Ingenieursbureaus moeten dus met kennis van zaken en slim beleid de uitstroom laag zien te houden. Witteveen+Bos probeert de gevraagde dynamiek te brengen door met projectteams te werken. Boomgaard: "Wij stellen teams per project samen. Als een project is afgerond, valt het team uit elkaar en wordt er weer een nieuw team gevormd. Onze mensen wisselen dus steeds van rol. Soms zijn ze projectleider, soms uitvoerende. Deze aanpak geeft veel afwisseling maar vraagt ook veel aandacht. Om feeling te houden met waar ze staan moeten we voortdurend in gesprek blijven, formeel en informeel. Als we daar te sloom in zijn, vertrekken ze."