Ondernemer Corné Balemans zag het licht

Gepubliceerd op maandag 27 december 2010

Erop of eronder? Die vraag kwelde Corné Balemans, directeur/eigenaar van AWS Warmte- en Koeltechniek uit Breda, als een eksteroog in een te nauwe schoen. Op een zondagochtend om vijf uur zag Balemans groene sneeuw. Hij schreef tien kantjes vol over de offers die gebracht moesten worden om te overleven.

Dit voorjaar, op een zondagochtend heel vroeg, zag Corné Balemans "groene sneeuw". Het was nog donker buiten. Balemans nam een kop koffie, rookte twee sigaretten, nam plaats achter zijn tekstverwerker en schreef op wat hem dwars zat. Alle ellende in zijn kop smeet hij ongecensureerd op papier. Na tien pagina's was hij klaar met schrijven. Nog steeds geen kip op straat en Balemans was bevrijd van een zware last. Hij wist weer waar hij met zijn bedrijf naartoe wilde. Het moest gewoon draaien om openheid en elkaar recht in de ogen kijken. Zijn personeel moest het naar de zin hebben. Zijn klanten moesten weten dat het goed zat bij AWS. Balemans zou geen water meer bij de wijn doen. "Vanaf toen liet ik me leiden door wat mijn gevoel me ingaf. Dat was het hele businessplan."

In een schuur in Ulvenhout zag AWS Warmte- en Koeltechniek 25 jaar geleden het levenslicht. De eerste jaren profileerde het bedrijf zich als serviceverlener op het gebied van warmte. AWS floot een aardig deuntje mee in de regio. Op een mooie dag in 2005 verscheen Corné Balemans aan de horizon. Hij kocht het bedrijf en wilde het modelleren naar zijn eigen inzichten. De koers moest duurzamer worden. Het personeel moest voortaan fluitend op het werk verschijnen. Het administratieve proces moest geoptimaliseerd, en de klant ontzorgd. Naar buiten toe moest AWS zich met trots gaan profileren: met beide benen op de grond maar zonder valse bescheidenheid.

Frikandel niet warm

De nieuwe directeur, gepokt en gemazeld als bedrijfsleider bij Kropman, ging de confrontatie aan. Met gemakzucht en "op de lauweren rusten" kwamen de medewerkers niet meer weg. De meeste monteurs moesten ontzettend wennen aan deze nieuwe benadering want bij AWS was de zelfgenoegzaamheid er wel degelijk in geslopen. Balemans: "Sommige medewerkers zaten er al 20 jaar. Ze waren een top/down-benadering gewend, een bedrijfsmodel waarin de leidinggevende vertelt wat er moet gebeuren. Ik ben van bottom/up. Ik wil dat de mensen zelf aangeven hoe het beter kan. Ze moeten vrij leren denken. Dat begint nu langzaam te komen."

De door Balemans gevraagde scherpte lijkt in de regio Breda eerder uitzondering dan regel. Op de lokale markt zijn veel installateurs van de oude stempel te vinden. "Qua duurzaamheid vinden die de HR-ketel het walhalla." Balemans ontmoet deze ondernemers regelmatig tijdens vergaderingen. Prima kerels, daar niet van, maar van innoveren hebben ze weinig kaas gegeten: "Op zo'n bijeenkomst gaat het er vooral over dat de frikandel niet warm is en het bier niet koud. Zo word je natuurlijk geen koploper. Daarvoor moet je vooruitstrevend zijn, en niet bang voor nieuwe ontwikkelingen."

Veranderen gaat niet van de ene op de andere dag. Voor AWS kost de switch van een conventioneel installatiebedrijf naar ‘maatwerkadviseur in duurzame energie' veel meer tijd dan voorzien. "We zijn te lang blijven pieren in hetzelfde segment", heet dat in Brabant. Met zo'n houding redden bedrijven het nog wel als het economisch mee zit. In 2007 en 2008 konden legio installateurs het zich permitteren om kansen te laten liggen. Om maar eens een voorbeeld te noemen: naar een klant toe gaan voor ketelonderhoud en vergeten te kijken of misschien ook de airco aan vernieuwing toe is. Die tijd is geweest. Dat soort luxe is er niet meer bij.

Nieuw bedrijfsonderdeel

De kredietcrisis heeft zand in de raderen gestrooid van een branche die volgens Balemans gewend is geraakt aan het verdienen van "snelle euro's". Ook AWS zit daardoor al twee jaar in de hoek waar de klappen vallen. De eerste zes maanden van 2009 waren heel slap. In de zomer van 2009 trok de markt aan omdat de vraag naar airco's dan altijd stijgt. Crisis overwonnen? Helaas niet. In 2010 voltrok zich namelijk precies hetzelfde scenario. Ondertussen moet er alleen al aan salarissen elke maand 40.000 euro worden overgemaakt. Kortom: geen tijd meer te verliezen. Groene sneeuw. Nieuwe plannen.

Het gevecht om bestaanszekerheid krijgt haar beslag in een nieuw bedrijfsonderdeel, dat op dit moment wordt opgezet en zich zal gaan richten op duurzaam energieadvies. Misschien dat AWS er zelf in op gaat, misschien ook niet, dat moet allemaal nog blijken. Balemans' visie staat in elk geval als een huis: "Met eerlijk, weloverwogen en duurzaam energieadvies ga ik AWS behoeden voor de grillen en grollen van de markt. De onzekerheid zal ons anders blijven achtervolgen. Wij gaan investeren in langdurige klantrelaties, in het milieu, in onze eigen continuïteit als bedrijf. Met maatwerkadvies gaan wij geld verdienen voor de klant. Stel je voor: een installatie met pv-panelen, zonnecollectoren en/of warmtepompen, meet- en regeltechnisch gekoppeld. Dat levert meer rendement op dan je geld op de bank zetten. Zo'n verhaal heeft pas echt inhoud."

AWS gaat klanten ontzorgen en koopkrachtbehoud bieden. Zeg maar: een gekoelde carpaccio serveren in plaats van een lauwe frikandel. Balemans: "De klant is geen nummer. Dat begrijpen veel bedrijven nog steeds niet. Neem nou de energiebedrijven. Die gaan er prat op dat storingen diezelfde dag nog verholpen worden als ze 's ochtends voor tien uur zijn gemeld. Nou, bij ons kunnen klanten tot tien uur 's avonds bellen. Van de 22 mensen die hier werken, draaien er 12 de storingsdienst, waarvan drie fulltime. Ik bedoel te zeggen dat klantrelaties ons veel waard zijn."

Bottleneck

Om het veranderingsproces op stoom te houden, zijn heldere keuzes nodig. Zoals? Stoppen met alles wat belemmerend werkt. Stoppen met opdrachten die negatieve energie kosten. Afscheid nemen van klanten die respectloos gedrag vertonen. Desinteresse en gemakzucht onder het personeel niet meer accepteren. ("Een monteur die als een zoutzak zijn werk gaat doen... daar word ik simpel van.") Harde keuzes zijn noodzakelijk om de beoogde kwaliteit te kunnen leveren. Moet het bedrijf groeien om deze strategie te volgen? Het antwoord is betrekkelijk eenvoudig: "Wij willen optimaliseren: beter worden in wat we nu doen. Als we groter worden, kunnen we niet meer de kwaliteit waarborgen die we nastreven."

De bottleneck is of de medewerkers aan de hoge eisen kunnen voldoen. Balemans: "Ik verwacht van hen niet dat ze net als ik 80 uur per week werken. Ik vraag wel om flexibiliteit, nieuwsgierigheid, duidelijkheid, openheid en vertrouwen. Als er eentje niet goed in z'n vel zit, wil ik daar meteen de vinger op kunnen leggen, want alles wat onuitgesproken blijft, vreet energie. Zover moet ik ze nu zien te krijgen. Ik blijf lang motiveren en stimuleren maar er komt een moment dat ik ze met de kloten voor het blok zet. Ik daag ze uit. Als ze mij een klootzak vinden, heb ik graag dat ze me dat vertellen want dan hebben we een mooi vertrekpunt voor een echt gesprek."