Het nieuwe werken: niet of maar hoe

Gepubliceerd op woensdag 20 oktober 2010

HET NIEUWE WERKEN: NIET OF MAAR HOE

Flexibiliteit, werkplezier en CO2-reductie gaan voortaan hand in hand als het aan Microsoft Nederland en de Erasmus Universiteit ligt. Dat zijn ferme teksten, maar de praktijk is weerbarstig. "Nieuwe medewerkers hebben een half jaar nodig om hieraan te wennen." Een verslag over een congres bij ABN Amro.

De groene stropdas is terug op de Amsterdamse Zuidas. Op 30 september organiseerde ABN Amro een congres met als thema ‘Green Buildings: succesfactoren en lessen over duurzaamheid en het nieuwe werken'. Met stropdas en congres wilde de bank benadrukken dat er nog veel winst te halen valt. "Uit onderzoek blijkt dat 30 tot 40 procent CO?-reductie in kantoren mogelijk is", zei dagvoorzitter Bram Adema van Corporate Facility Partners, dat al meer dan duizend gebouwen verduurzaamde.

Goed nieuws voor onze planeet én voor de winstgevendheid van onze bedrijven. Want duurzaamheid en het nieuwe werken raken met elkaar vergroeid. En daar wordt iedereen beter van. Johan van Hal, raad van bestuur van ABN Amro Nederland, betoogde in Amsterdam hoe hij dit ziet: "De wereldbevolking stijgt van 6,8 naar 9 miljard in 2050. Op de aankomende veranderingen moeten we anticiperen. Onze medewerkers, klanten, aandeelhouders en leveranciers verwachten van ons dat we bewust en verantwoord ondernemen. Duurzaamheid zal een integraal onderdeel zijn van ons doen en laten."

Het hoofdkantoor van ABN Amro heeft onder meer led-verlichting, een groen vegetatiedak, zonnepanelen, groene stroom en CO?-neutrale afvalverwerking. Het gebouw wordt gekoeld met koud water van de Nieuwe Meer, een paar honderd meter verderop. Ook de dienstverlening is groener dan gras. Van Hal noemde tijdens het congres een reeks van groene bank- en verzekeringsproducten. Voor ABN Amro draait het duidelijk om people, planet en profit. Waar Van Hal het niet over had was dat de bank geld leent aan grote kledingwinkels die zaken doen met Indiase kledingproducenten die het met kinderarbeid niet zo nauw nemen. Misschien is dat iets voor volgend jaar.

Ook van de partij op het congres was Jacqueline Cramer, oud-minister van VROM. Volgens Cramer is duurzaamheid een blijvende trend waar ook ons nieuwe kabinet niet omheen kan: "Veel jongeren vinden het vanzelfsprekend. Wie niet meedoet, prijst zich uit de markt." Ook tal van ICT-bedrijven laten zich van hun beste kant zien. Het verst is ongetwijfeld Microsoft Nederland. Dit bedrijf probeert duurzaamheid, diversiteit, flexibiliteit, werkplezier en CO?-reductie met elkaar te vervlechten. Gebouwen moeten energie-efficiënt functioneren. Werkplekken moeten flexibel zijn ingericht. Medewerkers moeten lachen en schitteren. Het zijn ambitieuze doelstellingen, die niet van de ene op de andere dag zijn gerealiseerd. Al sinds 2005 is het bedrijf ermee bezig.

Theo Rinsema, general manager van Microsoft Nederland: "Vijf jaar geleden zijn we kritisch naar de interne organisatie gaan kijken. We concludeerden dat het potentieel van mens en organisatie onvoldoende werd benut. De balans tussen werk en privé was zoek, en het ziekteverzuim was te hoog." Ook de bedrijfscultuur van Microsoft Nederland kon wel een facelift gebruiken, want veel ingeslepen gedragspatronen van medewerkers werkten belemmerend. Zoals wel vaker gebeurt in grote bedrijven. Met vereende krachten lanceert men het zoveelste nieuwe veranderingstraject, waarop wederom schouderophalend door de medewerkers wordt gereageerd. Rinsema: "In de pauze staan de mannen op het toilet naast elkaar en zeggen ze dat het weer helemaal nergens over ging."

Zulke gedragspatronen veranderen was a hell of a job. De wetenschap moest eraan te pas komen. Samen met de Erasmus Universiteit werd in 2006 een integraal model ontwikkeld waarin ook de bedrijfscultuur werd meegenomen. Een tijdje later werd gestart met de bouw van interne wiki's en blogs waarop medewerkers hun onvrede konden uiten. (Pas als mensen zeggen wat hen echt bezighoudt, kan er een volwassen dialoog ontstaan.) Ook de communicatie tussen medewerkers onderling moest anders. Rinsema: "Bij ons eindigde 67 procent van de pogingen om een collega te bereiken met een bericht op de voicemail. Ook die gewoonte hebben we doorbroken. Interne contacten beginnen tegenwoordig met een informele chat, waarin je direct terzake kunt komen. Als het nodig is, druk je op een knopje en de chat wordt een telefoongesprek. Nog een druk op de knop en het telefoongesprek wordt een conference call met beeld en geluid."

Succesvol veranderen staat en valt met het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Bij Microsoft Nederland maken teams zelf afspraken over het fysieke minimum van op kantoor aanwezig zijn. Medewerkers bepalen zelf of ze de laptop meenemen op vakantie om te werken. En ze dienen zich ook zelf bewust te worden van hun CO?-footprint -om maar eens wat te noemen. Deze zelfredzaamheid heeft het bedrijf geen windeieren gelegd. De productiviteit ging omhoog, de CO?-uitstoot ging omlaag. (Microsoft Nederland zit nu op 21 procent CO?-reductie en wil naar 30 procent.) Het ziekteverzuim bedraagt 1 procent en aantal vierkant meters vloeroppervlak per medewerker daalde van 17 naar 11. "Terwijl mensen tòch vinden dat ze meer ruimte hebben."

Het zijn schitterende resultaten. Rinsema: "Maar we zijn er nog niet. We hebben bijvoorbeeld onderschat dat het nieuwe medewerkers geen twee maanden maar een half jaar kost om hieraan te wennen. Ook virtueel vergaderen is moeilijker gebleken dan we dachten. Maar het moeilijkste is het nieuwe werken voor de middenmanagers. Die hebben geen eigen kamer meer en zijn niet meer herkenbaar in de hiërarchie. Zij raken hun zekerheden kwijt omdat ze oude mechanismen moeten loslaten. Ze moeten gaan sturen op output en vertrouwen en niet meer op controle en aanwezigheid."